La necesidad de anticipar las necesidades sociales

Los ejecutivos que eligen ignorar el debate sociopolítico no advierten la dimensión del riesgo. Cuando un negocio no percibe el cambio del viento político o social, puede ser tomado por sorpresa y señalado culpable de pecados que desconoce. Hasta ahora, las conductas correctivas de una empresa son siempre en reacción a protestas que inicia la sociedad
En una encuesta reciente de la consultora internacional McKinsey sobre la importancia que revisten los temas sociopolíticos para las empresas, se vio que la gran mayoría de los encuestados (miembros del equipo gerencial) creen que las compañías deben hacer mucho más que maximizar ganancias para los accionistas. También fueron mayoría los que reconocen que sus respectivas organizaciones no prestan suficiente atención a temas sensibles para la opinión pública ni los consideran todavía un peligro posible para la futura creación de valor. Según muchos, esos temas son demasiado especializados y deben, por tanto, quedar en manos de expertos. Esta interpretación es equivocada y peligrosa, según el grupo investigador (integrado por Sheila M. J. Bonini, Lenny T. Mendonca y Jeremy M. Oppenheim). Según ellos, es preciso que las empresas incorporen sistemáticamente el análisis de temas sociopolíticos y los consideren no sólo riesgos sino también oportunidades. Los empresarios deben participar en el debate sociopolítico, no sólo porque sus empresas tienen mucho que aportar, sino porque además les conviene. Las tendencias políticas y sociales pueden modificar parcial o totalmente el paisaje estratégico de una industria; pueden echar por tierra la reputación de un negocio que, no advirtiendo lo que se cernía, es tomado por sorpresa y se ve señalado como culpable. Pero esas mismas tendencias también pueden crear buenas oportunidades de mercado cuando señalan necesidades sociales y nuevas preferencias del consumidor.
Por todo esto, las empresas deberían incorporar esos temas en sus procesos de toma de decisiones y ver la dimensión sociopolítica no como peligro sino como oportunidad. En realidad, los negocios nunca estuvieron aislados de las expectativas políticas y sociales. Lo que ha cambiado hoy es la complejidad de las fuerzas, la velocidad con que cambian y la capacidad de los activistas para movilizar a la opinión pública.

Contrato social

Las empresas siempre han tenido un contrato con la sociedad, un pacto que abarca no sólo a los directamente involucrados (consumidores, empleados, reguladores y accionistas), sino también a un conjunto más amplio de personas, como las comunidades donde operan, medios de comunicación, académicos y el sector sin fines de lucro. Ese contrato tiene un aspecto formal --leyes y reglamentaciones, que si se violan acarrean consecuencias penales-- y otro informal o semiformal: las expectativas implícitas de la gente, que si se ignoran pueden generar acciones vertiginosas. El contrato social es siempre fluido. A veces los temas que terminan siendo ley, comienzan como expectativas semiformales sobre el negocio. Y a la inversa, algunos aspectos del contrato formal se desregulan.
Luego hay temas "fronterizos", que no han entrado todavía en contratos formales ni semiformales, pero que podrían convertirse en expectativas sociales.

Tendencias sociopolíticas

Cada vez más, el valor de una empresa en el largo plazo está condicionado por las expectativas de la gente con respecto al rol social del negocio. Por un lado, aparece un conjunto de tendencias sociopolíticas que afectan radicalmente la vida de la gente, de la comunidad y de la sociedad. Por el otro, la gente, el público, tiene cada vez más poder para hacer valer sus intereses.
Se están desdibujando las fronteras entre responsabilidades y leyes. Cada vez se ve con menos claridad quién debería brindar servicios sociales básicos, como jubilaciones, servicios de salud o infraestructura escolar, o proteger derechos, bienes y recursos públicos.
Desde 1990 se crearon más de 100.000 grupos de ciudadanos en todo el mundo para vigilar o defender ciertos derechos. El poder ha pasado a manos de los individuos y de pequeños grupos que cuentan con herramientas y tácticas para hacerse oír. La confianza en las ONG y en las fuentes de información en internet creció mientras disminuía la fe en las empresas. Las empresas reaccionan lentamente y se sorprenden cuando de pronto se encuentran con mala prensa o reclamos de grupos de consumidores. ¿Ya no alcanza con ofrecer buen producto, a bajo precio y emplear a mucha gente? No. El aumento de las expectativas significa que ahora también deben intentar anticipar y comprender las expectativas sociales para incluirlas en su estrategia de negocios.
Ciertos bancos, por ejemplo, han sido acusados de dar préstamos a empresas que dañan el medio ambiente. Algunos ya han prometido poner restricciones y condiciones a sus líneas de crédito a proyectos industriales que podrían tener consecuencias ambientales adversas. Pero esas conductas se adoptan siempre como reacción a las protestas que inicia la sociedad. Si las empresas están casi siempre a la defensiva es porque el equipo gerencial se resiste a negociar con una ONG o con un grupo de consumidores (algo que el profesor de Harvard Joseph Nye llama "las formas blandas del poder"). Además, no es fácil negociar con una ONG. Para tratar temas sociopolíticos hacen falta condiciones de estadista, condiciones que permitan, entre otras cosas, tender puentes con la gente y cuidar el activo "reputación". Sin embargo, los argumentos de los grupos de presión irritan a muchos ejecutivos. Y además hay otro detalle: para estimar el impacto que las tendencias sociopolíticas pueden tener sobre el valor de una empresa, hace falta desarrollar condiciones que los programas de MBA no incorporan en sus bibliografías.

Una estrategia proactiva

El argumento a favor de implementar una estrategia que incluya agenda sociopolítica, dice el equipo McKinsey, debe reconocer tres aspectos: primero, las fuerzas (sociopolíticas) pueden alterar profundamente el panorama del negocio o actividad. Segundo, cuando un tema social se vuelve contra la empresa puede tener un enorme impacto financiero (inmediato) y otro sobre la reputación (mediato).
Finalmente, cuando cambian las fuerzas sociales o políticas pueden aparecer oportunidades para nuevos productos o mercados. El éxito de Toyota con el Prius se debió en parte al creciente interés en productos que no dañan el medio ambiente.
En un plano práctico, hay muchas cosas que una compañía puede hacer para incluir en su estrategia los temas sociopolíticos. Puede, por ejemplo, desarrollar sistemas "radar" para anticipar riesgos y oportunidades futuras, manejar eficientemente las opciones que tiene a disposición, afrontar el debate externo y asegurar que toda la organización participe en forma coherente y eficiente.

Un radar confiable

Los temas sociales o políticos y los cambios en legislación regulatoria nunca aparecen de la noche a la mañana. Hay infinidad de pistas y señales que permiten a las empresas revelar que viene un cambio inminente. Es cierto que no todos los temas evolucionan de manera de provocar un cambio en el contrato social. Sin embargo, advertir tempranamente los asuntos que preocupan a las ONG, por ejemplo, habilitaría a las empresas a entrar en el debate antes de que éste se vuelva contra ellas, o al menos prepararse para lo que se les viene. Aquellos negocios que terminan peleando contra su público dañan su marca o destruyen la moral de sus empleados. Es preferible trenzarse en un ataque estratégico de poca envergadura a verse arrastrado a librar una guerra total. La encuesta de McKinsey sugiere que los empresarios deberían usar métodos sistemáticos para evaluar el impacto estratégico de las tendencias sociopolíticas.
Las antenas locales también son importantes. Los problemas de gran escala comienzan casi siempre como pequeños reclamos regionales que luego pasan a ser adoptados por una ONG con poder y contactos en los medios como para lanzar campañas globales. Los desencadenantes suelen ser prácticas que parecen aceptables en algunos países pero no en otros. Esas prácticas pueden tener un efecto perjudicial en la reputación de la empresa cuando los activistas las exponen ante un público global. Y el daño se producirá a pesar de cualquier política de ética que se haya implementado previamente en el negocio.
Muchas organizaciones se dan cuenta de los riesgos sólo cuando han llegado a esta última etapa, cuando su público directo ha comenzado a cambiar su conducta. Por eso, para desarrollar un buen radar sociopolítico es importante que la empresa analice muy bien a los integrantes de su público (stakeholders), de todos aquellos que de manera directa o indirecta son afectados por su accionar. Deberá comprender la influencia de los grupos, sus planes y su nivel de activismo para poder estar en condiciones de elegir los mejores socios en el plan estratégico. Las empresas deben juntar toda esta información para identificar cuáles corren más peligro y las consecuencias económicas de posibles acciones por parte de los reclamantes, especialmente cuando hay varios temas simultáneos. Para evaluar qué arriesgan, deben mirar toda la cadena de valor, averiguar de qué manera obtienen los insumos y cómo fabrican y venden sus productos. Deben trazar posibles escenarios futuros que tomen en cuenta la reacción de los competidores, cambios en los patrones de consumo y la posibilidad de litigo y regulación. Podría darse, por ejemplo, que los gobiernos decidan regular la venta de la comida rápida en las escuelas mediante una ley o requisitos nutricionales para cualquier alimento vendido allí.

Apuestas estratégicas

Si se equiparan con un método sólido para manejar los temas sociales, las empresas no sólo reducirían el riesgo para su reputación anticipando nuevas regulaciones, sino también podrían crear valor aprovechando al máximo los cambios. Deberían apostar a oportunidades que surgen de los descubrimientos del radar. En general, ante circunstancias inciertas, lo mejor sería contar con un amplio conjunto de opciones estratégicas; cuando las circunstancias son menos inciertas, se permiten menos opciones. Pero en cualquier caso, hay una cosa que nunca podrá evitarse: invertir para subsanar la situación.
Los CEO también deberían prepararse para ponerse al frente de los debates socioeconómicos que podrían alterar la naturaleza de sus negocios y las reglas del juego en el largo plazo. Hacer negocios, en esencia, siempre implica hacer concesiones. En el sector energético los objetivos de precios bajos, seguridad energética y cuidado ambiental están en permanente estado de tensión. Lo mismo ocurre con los medicamentos: disponibilidad, seguridad e innovación. Los líderes empresariales deben lograr que el público comprenda que hay concesiones inevitables. Además, para reducir la incertidumbre en todos los participantes (inversores incluidos), las empresas necesitan contar con lineamientos estables sobre la evolución futura de sus industrias.

Colaborar y cooperar

Con frecuencia una empresa no puede resolver sola los temas sociopolíticos. Las más lúcidas advierten que deben superar rivalidades competitivas y trabajar con sus competidores para encontrar nuevas formas de crear valor. Lo difícil es saber cuándo trabajar con otros y cuándo solos. La cooperación puede ser conveniente si los stakeholders consideran a todas las empresas igualmente culpables, si la regulación es impuesta a todo un sector o si la acción individual puede destruir valor.
Finalmente, es vital introducir el tratamiento de esos temas en todas las dimensiones del negocio. Un enfoque parcial puede no entroncar con el resto de las actividades. Además, sin el compromiso personal del CEO, la agenda sociopolítica no se incorporará a la cultura de la organización. Tampoco habrá coordinación organizacional, porque el CEO cumple un rol fundamental en la armonización de los departamentos. Las tendencias sociopolíticas afectarán cada vez más la libertad estratégica de las empresas, y éstas no pueden ignorar el aumento de las expectativas que resulta de esas tendencias y del poder e influencia de la gente que gira a su alrededor.

Mercado, noviembre de 2007
Especial revista
Mercado, Argentina